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              練好內功、尋求新動力—黃如福

              www.www.jgldzs.com  中國建筑業企業聯合會  2014/5/15  來源:中建聯新聞中心
               

                  非常高興今天有機會和各位領導、各位專家共同探討。剛才劉會長做了非常好的報告,對我們國家這幾十年來發展的過程、發展的業績、發展過程當中的問題做了很好的演講。

                  我針對我們企業的情況做一個具體的發言,這個發言是我個人的觀點、個人的體會。針對當前的形勢,我們建筑企業形勢還是不錯的,整個行業的收益、各個企業都相當好,尤其是從08年、09年到2010年形勢都相當好,因為國家投資了四萬億,我們企業都分得了一杯羹。但是自從這幾年開始,形勢對建筑業來說或多或少有一些影響。

                  我在有關報道上看到了這樣的消息,百強企業可能有一半要倒閉,浙江互保危局,因為企業功能的問題出現互相擔保,由于資金嚴重短缺,就可能會產生多米諾骨牌效應。有關專家說,不僅僅是浙江,山東、江蘇、山西、遼寧、福建等都是如此,尤其是山東,可能有60%的企業要倒閉。這不僅僅是針對建筑施工企業說的,而是針對整個國家的制造業和其他的綜合類的企業講的,也包括建筑企業,F在在國家資金比較困難的情況下,我們需要注意這方面的問題。

                  對浙江的企業進行評估,可能有一半的企業要倒閉。我們有一個調查,對一個地區的50多家企業進行調查,其中包括兩個特級企業,一級企業22家,二級企業19家,三級企業8家。今年開工的項目,特級企業有兩個,一級企業有20個,二級企業是18個項目,三級企業是5個。沒有開工的企業,特級企業沒有,一級企業有兩家,二級企業有一家,三級企業有三家。

                  從這個調查看出什么問題呢?我們國家具有高資質的建筑施工企業無論在競投標或招攬項目方面都有著明顯優勢,開工率較高。

                  還有一個調查是在資金方面的調查,資金緊張狀況嚴重是企業發展的重要因素,后續資金信息不足。資金緊張是制約企業發展的重要原因,資金短缺是36.5%,偏緊的是59.6%,充裕的是3.9%。資金周轉困難的占88.8%,缺少資金墊資的是61.5%,影響項目投標的占50%,資金短缺根本無法承攬項目的占42.3%。

                  企業融資渠道相對集中,對后續資金信心不足,F在建筑企業融資的渠道還是比較單一,主要還是靠銀行。通過統計,來自于銀行的占到69.2%,通過內部融資的占到38.5%,民間借貸的占11.5%,現在民間借貸利息相當高,民間借貸國家規定不能高于銀行利息的四倍,銀行是6個點的話,民間借貸年利益就是24%。但是很多企業現在已經超過了24%,將近30%的都有,這會增加企業經營的風險,現在資金緊張很多都是民間借貸,但是目前真正向民間借貸的數量是相當少的,操作也不是跟規范。股市融資占7.7%。

                  50%明顯感覺到企業資金緊張,資金鏈越來越緊。38.5%感覺到企業資金比較緊張。7.7%認為這幾年跟原來的形勢差不多,對企業資金影響沒有變化。

                  從一個局部地區的調查結果可以看出這些數據對整個中國的建筑企業來說,有一點是可以比較清楚的表達建筑業目前的形勢,這是我個人的看法,謹供各位參考。這種分析對我們企業來說還是比較有意義的。

                  這個圖是企業經濟情況的分析。另外我們還做了一個調查,對企業經營狀況的調查。比如這是某一家企業從08年到2012年經營的狀況,在2009年的時候,它的營銷額是將近15個億,到了2012年營銷額達到了54個億,營業額從12個億到25個億,規模發展得很快,我們企業的規模在這幾年當中從十幾億、幾十億到上百億這樣的速度在發展,但是效益呢?比如這家企業當時在2009年是2.3%的凈利率,到了2010年是3.75%的凈利率,到了2012年就變成了2%的凈利率。在施工企業當中,2%左右是建筑企業比較普遍的經營狀況的反映,大多數企業都是在這個水平。這些年來我們企業的規模在做大,但是我們的利潤率卻在比較穩步的逐步下降,或者保持在原來的水平上,這就是相當不錯的企業。有沒有比原來利潤率好的呢?有,但是極少數。

                  這家企業2008年營業額是37.6億,到了2012年營業額是達到了將近100億,這家企業我現在給它做輔導、做企業管理標準化、做企業內控,他們為什么要找我做呢?你們看一下它的利潤率,2008年是5.6%,到2012年是1.1%,顯然這個企業的管理在滑坡。營業額從40億到將近100億,規模發展還是比較快的,但是利潤率卻是下降得很驚人,這肯定就是企業規模增大之后,管理出現了問題。所以現在我正在給它做企業內控、企業管理制度、企業管理流程、標準化的制度。

                  這是一家民營企業,這家企業從2008到2012年的經營情況,2008年是10億,2012年是50億,這個企業的規模發展得比較快。今年這家企業我也正在跟蹤,他們今年做了比較大的發展規劃,在未來十年當中準備打造成千億級的企業,比如2012年是50億,到了2014年要達到100億,再過五年時間,要打造成500億,再過五年的時間要打造成千億的企業,他們做了一系列的企業發展戰略來支撐這樣的發展計劃。我在這方面也在跟他們做顧問,也來支撐他這套體系如何實施。它的經濟效益從2008年的5.3%上升到了2012年的6.4%,利潤率、效益是發展得比較好的。

                  這個企業我認為它做得最好的地方就是分配機制,老板分錢的方法是比較好的,能夠激勵大多數的員工和老板共同發展、共同致富,共同分享企業發展的理念,這是比較成功的地方。

                  我們現在企業資金碰到的問題,企業管理當中大多數企業的規模在做大,但是質量在下降,效益在下降,原因是什么?是管理制度創新與標準化不夠。企業和國家的發展是一樣的,最宏觀的政策我們無法改變,企業的力量無法改變,個人的力量更沒有辦法改變,但是我們唯一有辦法改變的就是我們自己、我們的企業,來適應這個環境,這是唯一可做的事情。

                  我們現在的管理制度創新與標準化不夠,我們現在管理效率、發展質量不高。我們現在很多項目點多面廣線長,分散型的企業如何加強集中管控、集約化管理呢?如果僅僅靠人來管理能行嗎?效率能高嗎?在信息化時代還用這樣的一種方式去吸引能行嗎?我們必須要打造現代化的企業。我們的感覺效率必須要提升,提升效率就是要降低成本,再就是融資能力、資金管理能力低。我認為這些問題是我們企業必須下大力氣改變的,如果我們不下大力氣、不真正練好內功,在這樣的經濟環境下,你不倒閉也很可能是吃不好飯,不像以前日子過得那么舒服了。

                  現在很多企業的老板都在這跑那跑,你不需要去跑,你首先把自己的問題想清楚,是不是能夠真正定下心來認真思考這些問題,是最重要的。目前中國的建筑企業尤其是施工企業,轉型升級,這是首當其沖的問題。

                  首先要升級我們的思想,升級我們的管理,不僅要在策略上、戰略上,更要在行動上。怎么行動呢?首先標準化管理是企業競爭的制高點,不拿下這個制高點,我們的企業沒法去跟別人競爭。不管你是什么企業,必須有你自己吃飯的過人之處,你有什么本事可以分得一杯羹,這是每一個企業必須都要考慮的問題,就像我們在目前復雜的市場環境下競爭,靠什么去獲得你自己理想的崗位,你的能力是什么。不是你找別人要,別人就給的,這是要憑你的能力拿的。即便給你了這個崗位,你有沒有能力在這個崗位上站得住腳呢?你認為這個崗位好,別人也認為這個崗位好,別人會來跟你競爭,這是我們每一個人、每一個企業都要考慮的問題。

                  流程、制度、技術規范,這就是企業的標準化建設。我們不要把流程和制度混為一談,制度是制度,流程是流程,我們一定要把企業的制度像公司的憲法、國家的憲法一樣去對待,任何人都不能觸碰,這是高壓線,如果一個企業沒有好的制度,可以把好人帶壞,如果有好的制度,壞人都可能變好。

                  在國際上是怎么樣的呢?很多從傳統的工程承包、分包等模式發展了BT項目、BOT項目、PPP項目,我自己沒有錢通過BT的方式,實際上是政府變相融資的方式。我們有證據表明,世行和亞行65%以上的項目必須是帶資的,你必須墊資,不墊資這個項目就拿不到。那我們有什么好抱怨的,目前就是這樣的環境,國家發展到這樣的程度,這些企業必須要有自己的本事,要有足夠的資本運作能力,有資金的融資能力,這是我們這些企業在現在的環境下,逼著我們去思考問題、逼著我們去長本事,所以墊資成了建設單位選擇施工企業的重要因素。

                  另外國際上根據這樣的形勢、這樣的發展趨勢,企業過去是勘察、工程、設備采購、設備安裝、工程施工等一項一項的發包出去,逐漸的向項目管理、代建制、BT、BOT等等各種各樣的模式。但是我們要注意國外的先進企業現在的管理模式發展的理念是什么,他們已經發展到了工程服務總承包,你把服務交給我,我從勘察設計、項目立項一直到項目后期的服務,全都給你做。還發展到什么階段呢?投資服務總承包,就是連前面資金的問題全部都給你解決。在我們國家能夠達到這樣能力的企業很少,但是我們必須有這樣的能力,如果我們是一個小企業,我們是一個專業型的公司,沒有這種能力,那我們一定要打造我們的專業能力,來傍一個大款、傍一個大的企業。如果在這個時候不想這個辦法,就生存不下去。

                  那么如何解決融資的困難呢?這是一個很大的問題,我提示一下大家。

                  第一是要開拓融資渠道,我們現在的公募資金畢竟是有限的,但是私募資金應該如何采取什么方式,必須進行認真研究,就是加大籌資的力度,這個要當成企業運作當中非常重要的工作來抓。

                  第二是要加強企業戰略聯盟,建立有效的互保體系。浙江的互保出現了問題,但是企業之間的抱團取暖是必須的,形成企業間的戰略合作伙伴,形成戰略聯盟,和一些大的企業進行競爭,在這種夾縫當中求得生存,這是我們中小企業要形成戰略聯盟的最重要的出路之一。但是在這里面,我們如何建立一套有效的、互相擔保的體系,這是非常重要的。我認為必須求得政府的支持和有關方面的支持,把這套體系建立起來,我們才能夠保證。

                  第三是正確決策投標經營,防范投資風險。我們投標一個項目,實際上就是一種投資。

                  第四是要大力組織工程結算和工程款回收,把這個作為企業工程項目管理當中的重中之重,只有形成了結算之后,債權債務關系才形成了,所以工程項目的管理當中,應該把工程結算作為重要的管理內容之一。形成了結算之后,我們應該按照合同的規定及時的去催收工程款,所以這兩件事情我們要把它做好。

                  第五是要加強內部資金管理,提高資金使用效率,F在我們的企業在資金管理上沒有一套辦法,沒有預算,更沒有資金的使用計劃。

                  第六,要加強內部資金的結算和開支管理。內容資金開沒開支,支付的依據是什么。

                  為了資金管理我們為企業設計了這樣的思路,我們要把企業的發展戰略和日常的管理結合起來,怎么結合呢?我們要把財務管理向業務的前端前移。我們要把企業發展戰略轉換到每一年,轉換到每一年的依據是什么?就是全面預算、年度預算,我們必須是一個跨年度的工程項目,到了年底的時候,必須對這個跨年度的項目進行盤點。中標之后,首先應該做的一件事情是對這個工程項目做標后預算,我不知道你們的叫法是什么,也就是說我們承包給項目經理,或者項目經理的成本管理責任的預算,或者是目標管理的預算。年度預算做完了之后就要做資金使用計劃,上個月要做下個月的資金使用計劃,或者上一周做下一周的資金使用計劃,資金使用計劃不允許超過年度預算。我在日本大成的時候,每年的年度預算控制得非常嚴格,哪怕突破一分錢必須經過集團公司的預算管理委員會重新審查,你必須說出你突破這個預算的原因是什么?是市場價格的原因,還是你原來自己做預算沒有做到位,必須說清楚。

                  有了全面的預算之后,就要去承包工程,什么項目該投什么項目不該投,利潤率在多少的時候該投,利潤率在多少的時候不該投,這就是承包的依據。這個經營合同制定完了之后,后面要干的就是要做工程分包、工程采購,這個采購合同跟誰來做采購呢?就是要跟公司合格的分包商、供應商做采購,這是長期跟我們公司之間形成的戰略合作伙伴,建立了一定信任的關系,他們的工程質量、供應的材料的質量都比較好,所以這是在合格的供應商當中選擇。

                  合同當中的價格怎么控制呢?來自于標后預算和年度預算,這是采購合同的定價原則。采購合同定完了之后,主合同也有了,那么在運行過程當中就要有收入。第一件事情是企業項目管理當中非常重要的任務,是要做結算,結算是所有工程項目管理的重點。結算完了之后要做資金的回收計劃,這個時候資金的收入如果回收的是工程款達到了80%或者達到多少的時候,馬上就給這個項目發出預警,工程款回收率比較低。

                  那資金的支出怎么控制呢?必須按照資金的使用計劃,不能突破年度計劃。這是資金支出的原則。我們的采購合同有了之后,也有一個結算,這個結算是跟分包商、跟材料供應商等的結算,結算完了之后,我們馬上要確認這個結算,然后確認資金的使用計劃。資金使用計劃是支出報銷的依據,在支出報銷的時候有了這個資金使用計劃還要考慮合理的已收墊資,同時還要考慮平時的往來,你的借款該不該還了,這就把收和支兩條線控制得非常嚴格。我們收回了多少,該支出的是多少,支出去的有沒有依據,這都是我們該考慮的工作。

                  德國現在在企業里面普遍推廣的,已經推廣了一年多的項目,實際上就是圍繞資金這條線,進行需求管理、生產計劃、采購管理、定單管理、入庫出庫管理、生產實施、質量管理、資金管理,這就是GBS管理系統?紤]當地的稅收,考慮當地資金的政策,統一管理。國際上的一些先進企業已經開始這樣做了,我們應該向他們學習。

                  我在幾年前考察日本大成的時候,報銷、支出,有業務檢查,有沒有超出計劃和年度預算,如果超出了年度預算就要重新辦理手續,然后是驗收結算,然后是正式合同。有了合同之后,再看合同是和誰簽訂的,是不是公司合格的分包商、供應商簽訂的,如果有哪一點不符合條件,這個報銷肯定就走不出去,報銷就報不了。這一切都符合條件了,財務部門就直接做支出。這個流程在日本不管是東京的項目,還是東京以外省市的項目,還是日本國以外的項目,都必須回到日本東京總部的財務結算中心來完成這項工作。這在信息化時代很少實現這件事情。但是我們的管理制度能不能達到這樣的要求,這就是我們要練好內功真正的原因,而不是說這些東西技術做不到,而是我們的理念考慮不到,我們的行動執行力不夠。

                  為什么我們的企業越做越大,我們的效率越來越低,我們的人力資源盡管有一些增加,但是我們這些優秀的人力資源稀釋在我們企業大規模發展的過程當中,規模一發展大了之后,優秀的人力資源顯然就不夠用了,那管理就更加毛躁了,就不會那么精細化了。在這種情況下如何加強企業的管理?國際上先進企業告訴我們,在這種情況下,我們必須集約化經營、標準化管理,實現企業的生產指揮中心,把優秀的項目和優秀的人才集中在企業的生產指揮中心,通過遠程指揮中心來指揮項目部的生產,項目部是執行項目經理。

                  明年這個生產指揮中心可能要在我國做實驗,我們為上海做了生產指揮中心,生產指揮中心當中有管財務的、安全的、質量的等等,可以實時跟項目上進行對話,項目現場遇到的問題可以實時通過視頻反饋到指揮中心來,我們就可以實時解決問題。

                  日本投標并不是每個地區都可以投標,而是有專門的研究院,所有各個地方的市場部的經理,把市場的信息和招標的文件都發回到日本的研究院,日本的研究院通過研究之后,制定一套完整的標書,然后委托市場經營的人去投標。這個標書制作的質量非常高,價格比別人的也要高,但中標率是相當高的,平均是20%。為了解決人力資源的不足,形成這樣的生產指揮中心,作為一個企業來說,我們必須在不同的環境下來研究自己的發展方向、發展動力。

                  另外是資源配置,現在感覺到項目上資源不夠用,現在就要做一件事情,每一個項目部、每一個分公司可以隨時隨地提資源的需求方案,通過這個資源配置中心、通過公司里邊的資源庫,資源庫里有資金資源、有人力資源、有專業隊伍資源、有機械設備資源,還有技術方案、技術資源,拿出一個議定的配置方案,配置完了之后和當事人進行溝通,溝通完了之后再把方案發給需求者,需求者確認沒有問題之后,再通過調度中心的指揮者簽字確認之后,發給需求方實施就可以了。分散型的企業通過這樣的快速的資源配置滿足生產的要求,在信息化的時代可以利用這種快速的反映。    

                  我們現在企業和企業之間的競爭不是單個企業和單個企業之間的競爭,而實際上拼的是一個企業自己資源的掌控能力和資源的配置能力、形成一個產業鏈的供需面的能力。來到一個項目之后,這個企業必須把上游企業和下游企業配置出來,形成一個很好的產業鏈。如果我們有好的上游和下游企業,專業分包隊伍能夠干別人干不了的活,干的質量比別人好,速度比別人快,工期比別人短,如果有這樣好的上游和下游的企業,競爭力就比別人要好,成本就比別人要低,可能在溢價上還比別人高。這就是資源配置能力。

                  市場上有一個工程項目,我們就要配置一個供需鏈,用現在的觀點來說,就是要構建一個新的虛擬企業。通過我們自己為圓心,再構建一個供需鏈,又來了一個新的項目,就又要構建一個新的產業鏈。這就是一個企業最大的能力,誰掌握的資源多,誰掌握了優勢資源,誰就是最好的。

                  下面再說房地產企業,現在我們的房賣不出去,積累了很多,那怎么辦?出路在什么地方?我認為必須從現代化、服務做起,如何為我們的業主著想?如果沒有這個思考、沒有這個能力,你這個房地產企業根本無法打拼下去。那怎么辦呢?房地產企業要向前延伸,設計論壇,如果我們的設計方案還沒有出來,我們拿了一片地,這片地該怎么設計?我們的方案是什么?我們應該有一個設計論壇,將來希望在這里買房子的業主他們參與設計,我認為我需要什么樣的房子,你的方案還沒有出來之前,他就能參與進去,這個房子設計出來之后,就是他所需要的,他非常高興。所以房地產企業在這方面一定要向前移。

                  然后是向后移,后移就是物業管理、安保管理、裝修管理,還有文化輔導、健康服務、跳舞服務、快遞物流等等,我在家里不出門就可以買到菜,比如我想買一把青菜或者買一個蘿卜,買完了物流就可以送來。我們在家里點點電腦就可以完成這樣的事情。我們能夠打造這樣的信息化平臺,能夠建立這樣的物流體系,我認為我們的房地產公司今后必須是這樣的發展方向,如果沒有這樣的發展方向,肯定是即將淘汰,你僅僅是說我是建房賣房,做這些工作效益不會很高的。

                  另外作為建筑企業來說,必須要有建筑產業園,這是今后的發展方向,盡管現在發展起來還有很多困難和阻力,有資金投入問題和技術方面的問題。還有預制板、疊合板、樓梯等等都在這個廠房里,生產好了到現場進行安裝。這樣的一種方式在國外已經做得很好了,我們現在正在組織全國去考察。好處有三個,一個是質量可控,一個是成本可控,我們建筑產品的問題成本不可控就是因為生產周期比較長,所以成本不可控。一個是進度可控。為了配套這個建筑產業園,我們必須引進電子商務,把各個方面的人才集中到這個產業園區里,有實體的,有網絡的,有線上的,有線下的。這就是今后電子商務和建筑產業園完整的結合。這樣的服務提供了之后,在全國要打造以一百公里、兩百公里為半徑的園區,為周邊的所有工程項目提供服務,在這種服務下,綠色、環保、節能等才可能實現,我們企業的快速發展才能夠達到像美歐等先進的國家一樣的先進生產方式。

                  作為一個好的企業必須插上兩個翅膀,第一個是金融,第二個是信息化。前面我所講的內容歸結就是在這張圖上,一個企業首先要練好內功,如果本身身體不健康,就是插上了這兩個翅膀,帶著你也飛不了多遠。所以要把內功練好,同時插上兩個翅膀,你的企業一定能夠騰飛的。我祝愿在座的企業家,你們所在的企業都能夠騰飛起來。謝謝各位!



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